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| Startseite | Kurzzusammenfassung: Das integrierte Scorecardkonzept hat einen dreistufigen Aufbau. Fakten, Perspektiven und Informationsebenen. Die Fakten sind die Kennzahlen die die Erfolgstreiber beschreiben. Diese wiederum sind in eine multidimensionale Datenstruktur eingebettet. D.h. die Fakten können unter verschiedenen Dimensionen betrachtet werden, wie zB ZEIT, ORT, MENGE usw., das Ergebnis ist ein Datenwürfel. Das Informationsbedürfnis der Informationsempfänger variiert stark. Daher ist die Scorecard in unterschiedliche Informationsebenen gestaffelt auf denen jeder Interessant nach Art, Umfang und Detaillierungsgrad die für ihn wesentlichen Informationen findet. Die eigentliche Informationsqualität wird durch eine passende grafische Präsentation des Scorecardkonzeptes erreicht. Visualisiert werden nicht nur die Kennzahlen selbst sondern insbesondere auch das dahinter stehende logische Gerüst, die Struktur der Scorecard. Interessant sind die Cockpit-, Wetterkarten- und die Baumdarstellung, resp. eine Kombination dieser Methoden. Inhaltsverzeichnis: 1. Implementierung der Scorecard 2. Visualisierung von Kennzahlen Wettbewerbsfähigkeit ist nur mit geeigneter Wettbewerbsstrategie und flankierenden Maßnahmen zu erreichen. Wesentliches Werkzeug ist ein integriertes Controlling System in Form des Scorecard Ansatzes mit dem Daten ermittelt, aufbereitet und bereitstellt werden und das Reporting und Monitoring Funktionen erfüllt. Zur Anwendung kommt eine Cockpitdarstellung. Der Erfolg des integrierten Scorecardkonzeptes hängt von der praktischen Ausführung ab. Es gilt: „If you´re not careful, the dream of information integration can turn into a nightmare"(T.H.Davenport) 1. Implementierung der Scorecard, Ermittlung von Fakten, Dimensionen und InformationsebenenZur Implementierung des Scorecardkonzeptes im Unternehmen ergeben sich drei Schritte: (1) Bestimmung der Fakten, resp. Kennzahlen, insb. der Erfolgstreiber Zu Beginn steht die Frage welche Haupteinflussgrößen das Unternehmen (Erfolgstreiber) „treiben“. Die Erfolgstreiber sind die Faktoren, die für die Wertschaffung bzw. –schöpfung im Unternehmen verantwortlich sind. Die Erfolgstreiber bilden den Kern des Cockpit Controlling. (2) Die Fakten sind in eine multidimensionale Datenstruktur eingebettet. Die Datenstruktur orientiert sich an den Perspektiven aus denen die Unternehmensleistung betrachtet werden soll. Diese beiden Elemente bilden den Kern des DW (3) Die eigentlichen Informationsempfänger, resp. die Scorecard als Informationsmittler, sind pyramidal organisiert. Es wird in unterschiedliche Informationsebenen und Informationsempfänger unterschieden, im Mittelpunkt steht die Frage: Wen interessiert was, wann und wie ? a. FaktenGrundlagenDie OLAP Abfrage mittels des Scorecard - Instrumentariums erfordert die Auswahl und Abstimmung strategischer und operativer Messgrößen, auf deren Basis anschließend eine Leistungsbewertung durchgeführt werden kann. Dabei stehen die Erfolgstreiber im Mittelpunkt des Interesses da sie für die Unternehmensleistung (Performance) verantwortlich sind. Diese Performance entsteht nicht aus dem Nichts sondern wird durch Prozesse erzeugt. Deshalb müssen zur Ermittlung der Erfolgstreiber die internen Ablaufprozesse des Unternehmens untersucht werde. Es können Input, Ablauf und Output Größen gemessen werden. Die konkrete Auswahl orientiert sich an der Messaufgabe und dem möglichen Messaufwand. Sofern die Prozesse genau definiert sind und der Prozessablauf kontrolliert werden soll können Ablaufgrößen alleine verwendet werden. Allerdings erreicht der Messaufwand schnell einen inakzeptablen Umfang wenn z.B. die Prozessqualität von bestimmten menschlichen Verhaltensweisen abhängt. Das ist z.B. der Fall wenn Forschungsarbeiten, Abteilung Forschung und Entwicklung (FuE), beobachtet werden sollen. Diese Verhaltensweisen müssen erst arbeitsintensiv analysiert und bewertet werden. Zudem wird die Motivation beeinträchtigt wenn die Mitarbeiter den Prozessablauf nicht selbst beeinflussen können. Wenn nur der Output vorgegeben wird haben die Mitarbeiter mehr Entscheidungsfreiheit und sind flexibler. Output und Input können selten isoliert gemessen werden. Die Effizienz z.B. ist der Quotient aus Output und Input. Output und Input sollten in einem ausgewogenen Verhältnis, nach Möglichkeit gemeinsam, erfasst werden. In einem zweiten Schritt werden die gefundenen Leistungstreiber durch geeignete Messgrößen operationalisiert. Das Ergebnis sind die Analysevariablen der OLAP Datenabfrage Vorgehensweise(1) Ausgangspunkt ist die Strategie des Unternehmens. Aus der Strategie müssen bereits Ziele abgeleitet worden sein. Ein solches Ziel kann „hoher Umsatz“ lauten. (2) Im zweiten Schritt wird geklärt wie diese Ziele gemessen werden können. Nicht quantifizierbare Ziele müssen entsprechend umformuliert werden so dass sie durch eine Zahlenangabe ausgedrückt werden können. Das Ziel „hoher Umsatz“ kann geldwert, d.h. Umsatz in Eur oder mengenmäßig, d.h. Umsatz in Stück, gemessen werden Wichtig ist auch die Zuverlässigkeit der Messgröße. Die Messgröße ist dann zuverlässig wenn mehrmalige Messungen zum gleichen Ergebnis führen. Weiter muss bei der Auswahl und Formulierung der Messgröße der Adressatenkreis berücksichtigt werden. Fachbegriffe etwa können nicht allen Mitarbeitern gegenüber kommuniziert werden. (3) Anschließend wird das Unternehmen, bzw. die Organisationseinheit, in ihre Untereinheiten gegliedert. Möglich ist eine Untergliederung in Geschäftseinheiten und Geschäftsprozesse. Hier muss nun geprüft werden ob die Ziele auf Unternehmensebene auch auf untergeordnete Ebenen übertragen werden können. Das Unternehmensziel „hoher Umsatz“ ist nur für Geschäftseinheiten sinnvoll die tatsächlich auch einen unmittelbaren Beitrag zum Umsatz leisten. Die Geschäftseinheit „FuE“ ist jedoch allenfalls mittelbar am Umsatz beteiligt, der konkrete Verursachungsbeitrag lässt sich nicht sinnvoll ermitteln. Daraus ergibt es sich, dass nicht alle Ziele für alle Geschäftseinheiten eine Rolle spielen. (4) Diese systematische Lücke lässt sich durch Unterziele schließen. Die Unterziele geben den möglichen Zielerreichungsbeitrag ALLER Geschäftsprozesse für die (Ober)ziele der Geschäftseinheit wieder. Es wird gefragt, mit welchen Mitteln die (Ober)ziele erreicht werden können. Tatsächlich kann auch die Abteilung FuE einen positiven Beitrag zum Umsatz leisten, zB. durch viele Patentanmeldungen, preiswerte Konstruktion u.dgl. (5) Jetzt wiederholt sich Schritt 2, die Unterziele müssen durch geeignete Messgrößen operationalisiert werden. Das Unterziel „viele Patentanmeldungen“ kann durch die Anzahl der Patentanmeldungen gemessen werden, die „preiswerte Konstruktion“ kommt durch die Herstellkosten, Materialaufwand oder Montagedauer zum Ausdruck. Bei der Vorgehensweise zur Bildung der Fakten / Kennzahlen handelt es sich also um einen iterativen Vorgang. Es werden so lange Unterziele und zugehörige Kennzahlen gebildet bis alle Organisationsebenen durchlaufen sind. Bei einer zweistufigen Untergliederung in Geschäftseinheiten und Geschäftsprozesse sind also drei Durchläufe erforderlich. Das Ergebnis ist eine Zielhierarchie die der Maßgabe einer direkten Durchgängigkeit von der Unternehmensstrategie bis hin zur operativen Umsetzung in den Teileinheiten nachkommt. Das Oberziel / Unterziel Konzept hat dabei auch den Charakter einer Interpolation von Werten. Lücken im Kennzahlengerüst die durch eine Inkongruenz von Oberzielen und jeweiligen „Zielmittler“, d.h. die Organisationseinheit, entstehen, können durch Unterziele gefüllt werden. Auf diese Weise ist eine durchgehende, systematische, Messung der Leistung möglich, vertikal wie horizontal. Vertikal über alle Unternehmensebenen und horizontal über alle Ausprägungen der jeweiligen Ebene. Insbesondere bei vielstufigen Zielpyramiden ist die durchgängige Zielkonsistenz zu beachten. Der Bezug zur Unternehmensstrategie muss durchgängig gegeben sein. Da die Unterziele jedoch nur auf den jeweils übergeordneten (Unter) Zielen aufbauen, kann der Zielbezug im laufe des iterativen Zielbildungsprozesses verloren gehen. Hinzu kommt eine abschließende Kostenkontrolle. Der Umfang der Zielpyramide und ihr Erhebungsaufwand muß in einem vertretbaren Verhältnis zum avisierten Nutzen stehen. Ein besonders gutes Kosten – Nutzenverhältnis ist dann gegeben, wenn die Zielpyramide ausgeglichen ist. Das ist der Fall wenn taktische und operative Größen, vorlaufend und nachlaufend, finanziell und nicht-finanziell, in einem ausgewogenen Verhältnis und zwar für alle Stakeholder Gruppen gemessen werden. b. DimensionenGrundlagenDas zweite Element der OLAP Abfrage neben den Analysevariablen (Fakten) sind die Analysekriterien, d.h. die Dimensionen unter denen das Unternehmen betrachtet werden soll. Von der Auswahl und dem Umfang der Dimensionen sind damit auch die späteren Auswertungsmöglichkeiten abhängig. Die Datenstruktur muss übersichtlich bleiben und eine Systematik beinhalten, ansonsten kann das Informationsbedürfnis nicht optimal befriedigt werden. Vorgehensweise(1) Die Auswahl der Dimensionen orientiert sich am Zielbaum. Zunächst können alle identischen Fakten zusammengefasst werden. Die Größe „Umsatz“ kann auf unterschiedlichen Ebenen und Bereichen vorkommen. (2) Die Art der Fakten bedingt bereits gewisse Elementardimensionen Die Größe Umsatz lässt sich nur unter einer zeitlichen Dimension sinnvoll betrachten. Alle übrigen Dimensionen sind nach dem Informationsbedürfnissen der Informationsadressaten zu bilden. (3) Der Granularitätsgrad der Dimensionen orientiert sich ebenfalls an der Art der Fakten bzw. den Bedürfnissen der Adressaten. Beispielsweise wird der Umsatz üblicherweise mittel und langfristig betrachtet, so dass die Dimension „Zeit“ in die Hierachieebenen Woche, Monat und Quartal untergliedert werden kann. Ein Detaillierungsgrad unterhalb des Zeitraums „Tag“ dürfte hingegen nicht sinnvoll sein, wohl aber bei anderen Größen. Maschinenausfallzeiten z.B. können in Minuten, Stunden, maximal Tagen, gerechnet werden . (3) Schließlich sind die Redundanzen zu bereinigen. Im Sinne einen hohen Funktionssicherheit und Schnelligkeit des DW muss die Anzahl der Dimensionen und Datenwürfel möglichst klein gehalten werden. Einzelne Dimensionen können zu einer neuen Dimension zusammengefasst werden, wenn sie untereinander besonders ähnlich sind. Auch komplette Datenwürfel, d.h. die Kombination von Fakten und Dimensionen einer bestimmten Aggregationsebene, können untereinander derart übereinstimmen so dass sich der gleiche Aussagegehalt mit einem einzigen Datenwürfel erreichen lässt. (4) Zuletzt kann die Funktionalität des DW durch Aggregationsregeln gesteigert werden. Beispielsweise kann es sinnvoll sein die Aggregation bestimmter Fakten zu verhindern. Die Mitarbeiterzufriedenheit etwa entzieht sich jeder Summenbildung, als einzig sinnvolle Operation kann ein Mittelwert gebildet werden. Das zentrale Element der Informationsbasis ist der Datenwürfel. Wenn für jede Kennzahlengruppe ein eigener Datenwürfel erstellt wird können zwei „Dimensionstypen“ abgebildet bzw. unterschieden werden. Der erste Dimensionstyp umfasst Dimensionen die aus aggregierbaren Hierarchieebenen bestehen, so. aggregierte Dimensionen. Aggregieren lassen sich alle Ausprägungen der Größe „Zeit“ oder „Abteilung“. Der zweite Typ ist den Kennzahlen der Kennzahlengruppe gewidmet, sog. Kennzahlendimension. Eine Kennzahlengruppe besteht aus einzelnen Kennzahlen die sich nicht zwangsläufig aggregieren lassen, aus denen sich jedoch durch Rechenoperationen „neue“ Kennzahlen bilden lassen. So lässt sich aus einem Budgetwert oder Planwert und dem Istwert der Fehlbetrag errechnen. Besonders wichtig ist hierbei die genaue Dokumentation des gesamten „Erhebungsverfahrens“. Nicht nur die genaue Formel muss jederzeit nachvollziehbar hinterlegt sein, auch die Erhebungsprozedur, der Erhebungszeitraum usw. muss in einem Pflichtenheft erfasst sein. Das ist besonders bei weichen Kennzahlen wichtig, eine ausreichende Wiederholungsgenauigkeit, bzw. Reproduzierbarkeit, ist sonst nicht gegeben. Die Anzahl der auf eine Kennzahlengruppe anwendbaren Dimensionen ist beschränkt. Diese Einschränkungen müssen gemeinsam mit dem Datenwürfel in Form eines Katalogs gespeichert werden. Einerseits sind das alle Kennzahlen der Kennzahlengruppe (Typ2) und andererseits alle darauf sinnvoll anwendbaren (aggregierbaren) Dimensionen (Typ1). Daraus folgt, dass genau je eine Dimension jedes Würfels mit den Kennzahlen belegt ist, die mit Hilfe des Würfels ausgewertet werden können. Alle anderen Dimensionen sind „aggregierte“ Dimensionen, alle, bzw. i.d.R. eine Auswahl daraus, dient dazu die Kennzahlen unter einem bestimmten Blickwinkel zu betrachten.
Datenwürfel In diesem Beispiel kann die Anzahl der Verkäufe nach verschiedenen Granularitäten ausgewertet werden, über die Dimensionen ZEIT, MARKE und FARBE Den Informationsempfängern gegenüber wird das Datenmodell grafisch durch die Scorecard präsentiert. Zu klären bleiben die Informationsebenen. c. InformationsebenenDas Scorecardkonzept richtet sich grundsätzlich an alle Unternehmensbeteiligten, vom Management bis hin zu einzelnen Mitarbeitern. Allerdings ist das Informationsbedürfnis der Adressaten unterschiedlich, sowohl die Auswahl der Kennzahlen betreffend als auch von Seiten der Präsentation, des Umfangs der Darstellung und des Detaillierungsgrades. Die Informationsbedürfnisse variieren stark; während auf Managementebene kurze, aussagekräftige, Schlüsselinformationen Priorität haben stehen in den Fachabteilungen spezielle, detaillierte, komplexere, Informationen im Vordergrund. Daher ist die Scorecard in miteinander vernetzte Informationsebenen gestaffelt, jede Ebene erhält ein aufeinander abgestimmtes Cockpit Teilsystem. Das Ziel besteht darin, die Unternehmensperformance über alle Ebenen konsistent darzustellen. Letztlich handelt es sich bei den Informationen der obersten Ebene um die verdichteten Informationen der untersten Ebene. Die Informationsdarstellung erfolgt also durch eine Pyramide aggregierter Cockpits. Der Leitsatz lautet: “Wir ertrinken in Informationen und hungern nach Wissen ” Es sind mindestens drei Informationsebenen zu unterscheiden: - Gesamtunternehmensebene - Prozessebene - Abteilungsebene (1) GesamtunternehmensebeneDas Cockpit Teilsystem auf Gesamtunternehmensebene orientiert sich inhaltlich an den Vorgaben der Unternehmensstrategie.Ein ganzheitlicher und umfassender Blick auf die kritischen Erfolgstreiber des Unternehmens steht dabei im Vordergrund. Damit richtet sich das Cockpit Teilsystem auf Unternehmensebene an das obere Management wie auch an alle anderen Mitarbeiter die an den Gesamtzusammenhängen des Unternehmens interessiert sind. Daraus ergeben sich 5 Informationsschwerpunkte: 1. Finanzielle Situation, auch hinsichtlich Chancen und Risiken 2. Wertschöpfungsprozess von Einkauf bis Vertrieb 3. Kundenstruktur, -Entwicklung und –Bedürfnisse 4. Mitarbeiterstruktur und Entwicklungspotenziale 5. Produktinnovationen und neue Geschäftsideen Diese strategisch orientierten Informationsschwerpunkte bilden wiederum den äußeren Rahmen für die operativen Scorecards der Unternehmensperspektiven, inhaltliche Ausgestaltung der Scorecard, operative Dimension. Das sind die Kundenperspektive, die finanzielle Perspektive, die Innovations- und Wissensperspektive sowie die unternehmensinterne Perspektive. Strategische und operative Informationen sind so miteinander verkoppelt. Alle strukturellen Fragen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter und das Unternehmensumfeld betreffend, fallen in den strategischen Bereich. Auf operativer Ebene stehen Ist- und Soll Größen, auch zeitliche Aspekte und die Qualität im Vordergrund. Die Informationen auf Gesamtunternehmensebene sind bereits sehr komplex. Es ist nicht möglich die strategischen und operativen Informationen aller Unternehmensperspektiven kollektiv zu präsentieren. Vielmehr erhält jeder Nutzer nach einer Vorauswahl nur bestimmte Größen dargestellt. Mit dieser Priorisierung wird dem Anspruch nachgekommen nur die Informationen zu vermitteln die für die vorrangig anstehenden Aufgaben auch relevant sind. Alle anderen, detailliertere, Informationen lassen sich durch horizontales Drill Down, d.h. einer vertieften Abfrage auf derselben Ebene, abrufen. (2) ProzessebeneDer Informationsinhalt auf der Prozessebene orientiert sich an den im jeweiligen Unternehmen zu isolierenden Prozessen. Unabhängig davon ob es sich um ein Dienstleistungsunternehmen oder produzierendes Gewerbe handelt lassen sich drei Hauptprozesse unterscheiden: Angebot, Auftragsvorbereitung und Auftragsausführung. Diese Hauptprozesse lassen sich in Basisprozesse untergliedern. Der Auftragsvorbereitungsprozess kann z.B. durch die Basisprozesse Forschung, Entwicklung, Konstruktion und Planung geprägt sein. Die Hauptprozessebene stellt somit die Aggregation der Basisprozesse dar, damit ist auch hier wieder ein durchgängiger Informationszusammenhang gegeben. Die Cockpits auf Prozessebene richten sich an den jeweils Prozessverantwortlichen, d.h. Prozessmanager. Daneben bilden sie die erste und zweite Drill Down / Detaillierungsebene in vertikaler Richtung, d.h. zwischen den Ebenen, für das Management auf Gesamtunternehmensebene. Der einzelne Mitarbeiter enthält Einblicke in die Prozesse an denen er selbst beteiligt ist oder Nachbarprozesse. Als Nebeneffekt kann so ständig die Ausrichtung aller Prozesse auf die Unternehmensziele überwacht werde. (3) AbteilungsebeneDie Abteilungsebene schließt sich an die Basisprozessebene an. Die Informationen auf Abteilungsebene sind jedoch keine reine weitere Granulierungsstufe der Prozessebene. Einerseits weil Abteilungen auch Prozess übergreifend tätig werden können. Beispielsweise ist die Vertriebsabteilung grundsätzlich am Ende der Wertschöpfungskette, d.h. nach Fertigstellung des Produkts, angesiedelt. Aufgrund ihrer besonderen Nähe zum Kunden, bzw. speziellen Kundenkenntnis, kann sie aber auch einen Beitrag zu den Aufgaben der Konstruktionsabteilung oder Einkaufsabteilung leisten. Zudem geht die Aufgabe der untersten Informationsebene über eine reine Leistungsmessaufgabe hinaus. Die Leistungsmessung für das obere und mittlere Management erfolgt vorrangig auf Gesamtunternehmens und Prozessebene. Auf Abteilungsebene steht die Mitarbeiterintegration im Vordergrund. Die Kommunikation und Kooperation soll gefördert werden. Der Ausgangspunkt ist die Zielleistung der Abteilung. Dadurch erhält zum einen das Abteilungsmanagement die nötigen Führungsinformationen und zum anderen erkennt der Mitarbeiter seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Der Mitarbeiter erhält so einen Maßstab anhand dessen er die Qualität der eigenen Arbeit beurteilen kann. Der Mitarbeiter weiß was von ihm, respektive der Abteilung, erwartet wird (Leistungsstandard) und kann selbst Verbesserungsmöglichkeiten erarbeiten, z.B. im Rahmen von Quality Circles. Dadurch wird die Eigenverantwortung, Selbständigkeit und Kompetenz der Mitarbeiter gefördert. Der dabei entstehende Freiraum zur persönlichen Entfaltung wirkt motivationsfördernd. Dieser letzten Informationsebene kommt damit besondere Bedeutung zu. Von ihr hängt es ab ob das Scorecardkonzept von der breiten Basis der Mitarbeiter akzeptiert wird. Das Scorecardkonzept kann sich im Unternehmen nur durchsetzen wenn sich bereits auf Abteilungsebene ihr inspirativer Charakter entfalten kann. Das Ziel ist eine neue Form der Kommunikationskultur, die Scorecard soll nicht nur dazu anregen miteinander „zu reden“ sondern auch die Richtung vorgeben über was gesprochen wird. Die Grundlage ist das Push / Pull – Prinzip. Der Mitarbeiter wird automatisch mit Basisinformationen versorgt („Push“), auf dieser Grundlage kann er dann eigene Ideen entwickeln und selbstständig ergänzende Informationen abfragen („Pull“). Zu dieser neuen Form der Kommunikationskultur gehört somit auch zu lernen, eigene Ideen optimal einzubringen. Eine zusätzliche Steigerung zielkonformen Verhaltens kann durch auf die Scorecard aufbauende Anreizsysteme erreicht werden. Im Ergebnis erlauben die Informationen auf Abteilungsebenen dem Mitarbeiter sich selbst zu führen, die Unternehmensführung wird entlastet. Diese Aspekte spielen freilich auf allen und –besonders wichtig- zwischen allen Informationsebenen eine Rolle. Das Scorecardkonzept verfolgt generell den Zweck Lernprozesse als Folge der Leistungskontrolle auszulösen um kreatives Potential, neue Sichtweisen und unkonventionelle Lösungen frei zu setzen. Die Kommunikation und Integration soll zwischen allen Unternehmensbereichen verbessert werden. d. ZusammenfassungDas Scorecardkonzept ist durch einen pyramidalen Aufbau in drei Hauptebenen mit unterschiedlichen Informationsschwerpunkten gekennzeichnet. Dadurch werden die individuellen Informationsbedürfnisse der Stakeholder befriedigt und dennoch ein durchgängiger, konsistenter, Informationszusammenhang gewahrt. Als Nebeneffekt entsteht eine horizontale wie vertikale Vernetzung aller Unternehmensbereiche.
Scorecardpyramide 2. Visualisierung von KennzahlenDas integrierte Scorecardkonzept zeichnet sich durch zwei Merkmale aus: - Es werden alle Unternehmensbereiche abgedeckt (horizontale Komplexität) - Jede Kennzahl lässt sich durch Drill Down Techniken auf ihre Ursprungsgrößen zurückverfolgen (vertikale Komplexität) Dadurch neigt das Scorekonzept als Kennzahlensystem zur Unübersichtlichkeit. Der pyramidale Aufbau und die konsequente Verfolgung des „Strategie–Ziel–operative Umsetzung“ Prinzips führt zwar zu einer konsistenten und logischen Durchgängigkeit des Scorecardkonzeptes, ist jedoch allein nicht ausreichend, um eine optimale Informationsversorgung sicher zu stellen. Die richtige Größe innerhalb des Kennzahlenssystems schnell und sicher zu finden ist nur eine Basisanforderung an das Scorecardkonzept. Fast noch wichtiger ist es den in der jeweiligen Kennzahl eingebundenen Informationsgehalt in seinem gesamten Umfang und seiner Bedeutung für das Unternehmen auch zu begreifen. Das Informationsangebot im Unternehmen ist genauso komplex wie das Unternehmen selbst. Es ist schwierig aus dieser Informationsvielfalt mögliche Chancen und Risiken für das Unternehmen abzuleiten. Deshalb sind Hilfsmittel erforderlich, die es erlauben die für ein Gesamtbild notwendigen Parameter zu erkennen. Diese Notwendigkeit hat auch der Gesetzgeber erkannt und fordert im Aktiengesetz ein „Überwachungssystem“. Der Schwerpunkt liegt darin, Zusammenhänge zwischen den Kennzahlen zu finden. Einzelne Daten müssen derart verknüpft werden können, so dass eine Konzentration auf die für eine Entscheidungsfindung wesentlichen Informationen erfolgt. Dabei gilt es, insbesondere die Ursache-Wirkungszusammenhänge aufzudecken. Die Integration von Ursache und Wirkung ist der zentrale Unterschied zwischen intelligent und unintelligent. Das wichtigste Hilfsmittel auf diesem Weg ist die dem integrierten Scorecard Konzept immanente Drill Down Funktion. Dadurch wird auch deutlich wer, bzw. welcher Funktionsbereich, für die jeweilige Kennzahl verantwortlich ist. Die Verständlichkeit einer Kennzahl innerhalb ihres so gefundenen Gesamtzusammenhangs kann durch grafische Gestaltungsmethoden erhöht werden. Gerade die grafische Darstellung hat einen hohen Stellenwert, weil Entscheidungsträger mit Hilfe bildhaft aufbereiteter Informationen schneller Zusammenhänge erfassen. Bildliche Informationen können besser und vollständiger wahrgenommen werden als geschriebener Text. Es gibt mehrere Möglichkeiten die Darstellung, resp. die Verständlichkeit, von Kennzahlen durch grafische Hilfsmittel zu verbessern. a. CockpitdarstellungDie Grundidee der Cockpitdarstellung beruht darauf, verbreitete und bekannte Darstellungsinstrumente zu verwenden. Das sind aus dem Auto und Alltag bekannte „Messinstrumente“ sowie Icons, resp. Piktogramme, d.h. abstrahierte Sinnbilder mit definiertem Bedeutungsgehalt. Grundlagen(1) Thermometer Erste Gestaltungsvariante ist das Thermometer. Hohe Temperaturen sollen mit einem negativen Ereignis und niedrige Temperaturen mit dem Normalzustand assoziiert werden („Fieberthermometer“). Zur Unterstützung dieses Effekts sind die jeweiligen Anzeigebereiche mit roter, orangener und grüner Farbe hinterlegt. Die einzelnen Farbbereiche werden nach freiem Ermessen festgelegt. Bei einem Blick auf die durch das „Thermometer“ visualisierte Kennzahl muss damit nur der aktuelle Farbbereich und die ungefähre Position innerhalb des Farbbereichs vom Betrachter aufgenommen werden. Daraus ergeben sich bereits alle nötigen Informationen um zu erkennen ob für die jeweilige Kennzahl akuter Behandlungsbedarf besteht. Die genaue Größe der Kennzahl ist zunächst zweitrangig. Der zu vermittelnde primäre Aussagegehalt der so visualisierten Kennzahl besteht darin eine Prioritätenliste zu erstellen ; „alles in Ordnung“, „bedenkliche Entwicklung“ und „Sofortmaßnahme erforderlich“. Je nach verfügbarer Zeit oder Interesse können dann in einem zweiten Schritt der genaue Wert der Kennzahl und die Ursachen, die zur konkreten Entwicklung geführt haben, abgefragt werden. (2) Tachometer Die Tachometerdarstellung ist aus dem Automobilbereich bekannt und meist halbkreisförmig. Diese Darstellungsform ist für Kennzahlen interessant die Größenanteile, z.B. in %, ausdrücken. Ein komplett ausgefüllter Tachometerhalbkreis entspricht somit dem „maximalen“ Normalzustand von 100%. Da noch ein zweiter Halbkreis verfügbar ist lassen sich bis zu 200% darstellen. Werte über 100% fallen damit bereits durch die außergewöhnliche Form der Darstellung auf. Zusätzlich lässt sich der Normbereich von der Gefahrenzone wieder durch Farbmarkierungen abgrenzen. Durch gleich zwei visuelle Merkmale, Form UND Farbe, kann die Tachometerdarstellung besonders einprägsam die Lage einer Kennzahl vermitteln. (3) Polardiagramm (Radarchart) Beim Polardiagramm stehen Verhältnisse und Zusammenhänge zwischen Kennzahlen im Mittelpunkt der visuellen Information. Die Darstellung ist einem Radarschirm nachempfunden beim dem es ebenfalls auf die Lage mehrerer Objekte, d.h. Flugzeuge, untereinander ankommt. Das Polardiagramm ist besonders zur Visualisierung und dem Vergleich der Zielerreichungsgrade mehrerer Bereiche geeignet. Wenn die Lage der Bereiche auf dem Diagramm bekannt ist genügt ein Blick um zwei Informationen zu erfassen: Den Ort des Problems und die Stärke des Problems. Verbindet man die Werte auf dem Diagramm mit einer Linie verstärkt sich dieser Effekt noch. Sind alle Bereiche gleich stark entwickelt zeigt sich ein Kreis. Die Fläche des Kreises entspricht dem Zielerreichungsgrad. Bei einer Ungleichverteilung erscheint dieser Kreis oval verzogen. Damit ist dieses Diagramm besonders aufschlussreich wenn sich die beobachteten Bereiche auch geografisch zuordnen lassen. Z.B. der gewichtete, relative, Umsatz der Filialen einer Einzelhandelskette. Das Polardiagramm wird in diesem Fall wie eine Kompassrose in Süd / Nord, Ost/West aufgeteilt, so dass es die Form der Diagrammlinie erlaubt die Problemzone nicht nur sachlich sondern auch geografisch sofort richtig einzuordnen.
Radarchart der relativen Umsätze der Filialen einer Supermarktkette Das Diagramm verdeutlicht hohe Umsätze nahe des Sollbereichs im Süden und Westen des Filialgebiets und Probleme vorrangig im Norden, teils auch im Osten. (4) Tabelle mit Icons Für Informationskomplexe die nur zusammenhängend präsentiert werden können, z.B. Zeitreihen, sind Tabellen die geeigneteste Darstellungsform. Allerdings geraten Tabellen leicht unübersichtlich, die Zusammenhänge zwischen den Werten und ihre Bedeutung zeigt sich nur nach eingehender Betrachtung. Daher ist es zweckmäßig Tabellen, resp. die darin enthaltenen Werte, mit Interpretationshilfen zu versehen. Als solche Interpretationshilfen sind allgemein bekannte Icons / Piktogramme geeignet, z.B. sog. „Smileys“ Ein Smiley ist ein Gesicht mit abstrahierter Mimik. Auf diese Weise können Stimmungen ausgedrückt werde. In diesem Zusammenhang z.B. die Aussage einer zufrieden stellenden Entwicklung durch „lachen“, d.h. alles in Ordnung, bis hin zu einem unerfreulichen Verlauf durch „weinen“, d.h. akutes Problem. Beliebige andere Piktogramme sind denkbar, so könnte z.B. ein Kleeblatt auf Chancen und ein Totenkopf auf Risiken hinweisen. Der bekannte Bedeutungsgehalt dieser Symbole hilft dabei den Betrachter sofort in die richtige Stimmung zu versetzen. (5) ganzheitliches XY Diagramm Eine andere Möglichkeit einer Interpretationshilfe ist die Kombination mehrerer Diagramme. Bestimmte Kennzahlen erwecken isoliert betrachtet einen ganz anderen Eindruck als im Zusammenhang mit weiteren Größen. Das ist z.B. bei XY Diagrammen der Fall die die Kostenentwicklung eines Projekts wiedergeben. Ein Diagramm das diese Kosteninformation isoliert wiedergibt mag durchaus eine positive Entwicklung, d.h. eine Budgetunterschreitung, zeigen, während die Gesamtsituation ganz anders aussieht. Es gilt der Grundsatz „Wem nur ein Ausschnitt des Ganzen gezeigt wird, kann nicht ganzheitlich denken“. Die eigentlich wichtige Kosteneffizienz bleibt so jedoch verborgen. Ein Projekt kann nur dann richtig beurteilt werden wenn mindestens Informationen über Kosten UND Fortschritt vorliegen. Gewisse Informationen müssen also immer in ihrem Gesamtzusammenhang präsentiert werden. Es zeigen sich also zwei Dinge: - Bildlich dargestellte Zahlenwerte werden besser aufgenommen und verstanden - dieser Effekt lässt sich steigern wenn durch entsprechende Gestaltungsmethoden eine Interpretationshilfe gegeben wird. Beispielsweise in dem die Lage der Kennzahl auf dem Diagramm gleichzeitig die „Lage“ der Kennzahl in der Natur wiedergibt (3), Zahlenwerte um Symbole ergänzt werden (4) oder Diagramme miteinander kombiniert werden (5). Cockpitdarstellung mit ExcelEinige der genannten Visualisierungen sind in folgender Abbildung umgesetzt. Es handelt ich um ein mit Excel realisiertes Unternehmenscockpit, d.h. eine auf Gesamtunternehmensebene visualisierte Scorecard.
(1) Grundfunktionen Das erste Thermometer, links oben, zeigt die Fremdkapitalquote. Die Fremdkapitalquote, auch Anspannungsgrad genannt, ist der Quotient aus Fremd- und Gesamtkapital. Da die Fremdkapitalquote niemals 100% überschreiten kann und zudem 100% bzw. ein Wert in dieser Nähe, unbedingt vermieden werde sollte, ist die Thermometerdarstellung am geeignetesten. Rechts daneben schließt sich eine Umsatzerlösübersicht an. Die Umsatzerlöse werden vom Programm automatisch mit den Vorjahreswerten verglichen und das Ergebnis mit Piktogrammen ausgedrückt. Umsatzwachstum mit einem „lachen“ und Umsatzrückgang mit „weinen“. Am rechten Rand folgen Darstellungen der Barliquidität (der Quotient aus den Bar-/Bankguthaben und den kurzfristigen Verbindlichkeiten) und der Umsatzrentabilität (der Quotient aus Gewinn und Umsatz) als Thermometer. Links unten sind zwei Tachometerdarstellungen zu sehen. Sie zeigen den Deckungsgrad. Der Deckungsgrad ist ein Maß zur Beurteilung der finanziellen Sicherheit eines Unternehmens. Es gilt als Finanzierungsgrundsatz, dass Vermögenswerten die sich langfristig im Unternehmen befinden müssen (Anlagevermögen) langfristiges Kapital gegenüberstehen soll. Nur so ist gewährleistet, dass alle Verbindlichkeiten bedient werden können ohne dass Anlagevermögen, welches für die betriebliche Leistungsentstehung erforderlich ist, aufgelöst werden muss. Die sog. goldene Bilanzregel im engeren Sinn (Deckungsgrad A) fordert, dass dem Anlagevermögen Eignkapital in gleicher Höhe gegenüberstehen soll. Unter den geringeren Vorraussetzungen der goldenen Bilanzregel im weiteren Sinn (Deckungsgrad B) wird das Anlagevermögen in Relation zum Eigenkapital und langfristigen Fremdkapital gesetzt. Daraus folgt dass der Deckungsgrad auch Werte über 100% annehmen kann. Ein Deckungsgrad über 100% ist nicht unbedingt negativ zu werten, jedoch auffällig, besonders im Verhältnis Deckungsgrad 1 zu 2. Durch die Tachometerdarstellung kann dieses Ereignis entsprechend hervorgehoben werden. (2) Sonderfunktionen (Simulation / Kontrolle der Datenübernahme) Darüber hinaus sind in diesem Mustercockpit noch auf Seite 3, Datenbasis, angesprochene weitere Funktionen realisiert. In der Tabelle rechts unten werden aus den in einem Datenwürfel abgelegten Informationen weitere Werte selbstständig gebildet bzw. errechnet. Für den Deckungsbeitrag 1-3 werden Einzelposten aus der Finanzbuchhaltung addiert, für den DB 2 sind das z.B. die Fakten „Umsatzerlöse“, „Zinsen“ und „Zuschüsse“. Interessanter ist das darüber liegende Feld. Hier ist eine Simulationsfunktion realisiert. Die Umsatzrentabilität kann wahlweise auch auf Basis von Benutzereingaben berechnet werden. Durch anklicken zweier Hakenfelder können Berechnungen mit einem Soll – Gewinn und/oder mit einer Soll – Umsatzrentabilität durchgeführt werden. Die jeweiligen –simulierten- Ergebnisse werden über das Umsatzrentabilitäts“thermometer“ angezeigt. Besondere Aufmerksamkeit verdient auch das letzte Feld, unten mittig. Wie beimDatenbankmodell angesprochen müssen die Daten aus den operativen Systemen mit Hilfe der ETL Werkzeuge in einer einheitlichen Form im zentralen Datenpool des DW abgelegt werden. Vom vollständigen Erfolg dieser Datenübernahme hängt der Nutzen des DW Datenpools ab. Bereits kleine Fehler in der Datenübernahme können die Informationen völlig verfälschen und unbrauchbar machen. Aus diesem Grund kann es abhängig vom Einzelfall sinnvoll sein die Datenübernahme mit einer Kontrollroutine zu überwachen. Das Excel Cockpit wertet aus dem Buchhaltungssystem Navision übernommene Berichte aus. Diese Berichte enthalten Buchhaltungsdaten auf Basis eines vorgegebenen Kontenplans. Die Excel „ETL“ Werkzeuge erkennen die einzelnen Fakten allein anhand ihrer Lage im Bericht. Sobald also ein neues „Konto“ in den Kontenplan eingefügt wird verrutschen die Fakten um eine Stelle. Dann kann kein einziger Wert mehr richtig übernommen werden. Deshalb sind im Kontenplan, resp. Bericht, Felder, d.h. „Konten“, mit unveränderlichen Werten vorgesehen. Sobald ein neues Konto eingefügt wird verändern sich auch die Werte dieser Kontrollfelder und die Kontrollroutine kann eine fehlerhafte Datenübernahme signalisieren. Genauso wird auch die zeitliche Zuordnung der Konten überwacht. Die Bezeichnung ausgewählter Datumsfelder wird mit eingelesen und mit gespeicherten Bezeichnungen verglichen. So kann sichergestellt werden, dass bspw. als Januarwerte wirklich auch nur die Januarwerte verbucht werden. Für den praktischen Einsatz ist dieses Excel Unternehmenscockpit freilich weniger geeignet. Zum einen ist ein gewisser Wartungs- und Bedienungsaufwand erforderlich, die aktuellen Daten müssen manuell und im richtigen Format importiert werden. Zum anderen ist die beschriebene Excel Mappe bereits so umfangreich, dass die Programmstabilität nicht mehr jederzeit gewährleistet ist. Es kommt zu Fehlfunktionen, Excel ist mit der Komplexität der Datenverarbeitung überfordert. Das Excel Unternehmenscockpit hat vielmehr Demonstrationscharakter. b. WetterkartendarstellungEine besonders innovative Form der Kennzahlenvisualisierung ist die Wetterkarten-darstellung. Mit der Wetterkarte wird, ebenso wie beim Cockpit, das Prinzip verfolgt ein vertrautes Darstellungsinstrument zu verwenden. Dadurch sollen automatisch die richtigen Assoziationen geweckt werden um so eine schnelle Einschätzung der Erfolgslage des Unternehmens zu ermöglichen. Insoweit ist die „neue“ betriebswirtschaftliche Bedeutung der Wettersymbole von ihrer ursprünglichen, gewohnten, Bedeutung im Rahmen der Wetterberichterstattung abgeleitet. Mit der Wetterkartendarstellung lässt sich eine doppelte Aussage erreichen. Die Wettersymbole stehen für einzelne Kennzahlen und ihre Ausprägung. Die Wetterkarte als solches versinnbildlicht das Unternehmen (oder auch mehrere Unternehmen), damit lässt sich die Kennzahl anhand ihrer Lage auf der Karte auch im Unternehmen verorten.
Wetterkarte auf Unternehmensebene (Hoffjahn, Dr.Andreas, Controller Magazin 1/03, S.7) Die Abbildung zeigt die Wetterkarte eines Unternehmens mit vier Geschäftsbereichen, beginnend von links oben mit 1-4 durchnummeriert. Auch ohne nähere Kenntnis des Konzepts vermittelt die Symbolik unmittelbar den Eindruck eines drohenden Unheils, bzw. sich anbahnender negativer Veränderungen, im Feld 2. Konkret werden Niederschläge im Zusammenhang mit der Temperatur gesehen. Niederschläge stehen für freigesetzte Liquidität, Temperatur (durch die Farbe verdeutlicht) für Rendite. Bei Schneefall würde das eine „eingefrorene“ Liquidität bedeuten, d.h. liquide Mittel die aufgrund negativer Rentabilität so lange nicht genutzt werden können bis es zur „Schneeschmelze“ kommt. Im Beispiel herrscht in allen Feldern eine hohe Temperatur, resp. Rentabilität. In Feld 4 und 1 wird Liquidität freigesetzt die das Wachstum der anderen Felder finanzieren kann. Der Wind und seine Stärke symbolisiert Veränderungen und die Geschwindigkeit mit der das passiert. (Für gewöhnlich kalter) Nordwind bringt sinkende Renditen („Abkühlung“), Westwind wird mit feuchter Luft in Verbindung gebracht, hier also ein Zufluss an Liquidität. Der Süd-Westwind in Feld 4 lässt also steigende Renditen („warmer Südwind) bei wachsender Liquidität erwarten. Das Feld 2 hingegen wird von starken Nordwind, also rasch fallenden Renditen bedroht. Konkretisiert wird die Lage durch das Tiefdruckgebiet in diesem Bereich, die Wetterlage entspricht der Auftragslage des Unternehmens. Diese Entwicklung wird durch das Gewittersymbol unterstrichen, Gewitter sind ein Gefahrensymbol. Für Feld 3 ist zu befürchten dass der starke Nordwind das Tiefdruckgebiet weiter treibt und so sich auch in Feld 3 die wirtschaftliche Lage mittelfristig verschlechtert. Damit ist die Wetterkartendarstellung eine besonders konsequente Umsetzung der Idee, Kennzahlen durch eine Visualisierung syntaktisch und kognitiv aufzubereiten. Probleme ergeben sich freilich dort wo die originäre Bedeutung der Wetterkartensymbolik nicht bis zur letzten logischen Konsequenz in eine betriebswirtschaftliche Bedeutung überführt werden kann. c. BaumdarstellungDie Baumdarstellung hat eine andere Gewichtung. Bei der Baumdarstellung steht nicht die Visualisierung der Kennzahl im Vordergrund sondern ihre systematische Stellung im unternehmerischen Gesamtzusammenhang. Insbesondere soll der Zusammenhang der Kennzahlen untereinander hervorgehoben werden. Das klassische Beispiel einer Baumdarstellung ist der ROI Baum. Der ROI ist das Produkt aus Umsatzrendite und Kapitalumschlag, also ein Produkt aus Kennzahlen der Absatzseite und der Kapitalseite eines Unternehmens. Entlang den beiden „Ästen“ des ROI Baumes können diese Kennzahlen auf ihre Ursprünge zurückgeführt werden. Theoretisch ist eine beliebig tiefe Staffelung bis hin zu (z.B. !) einzelnen Produkten oder Stundenverbräuchen möglich. Dadurch ist in die Baumdarstellung bereits eine DrillDown Funktion integriert. Ausgehend vom „Stamm“ bis hin zu den „Ästen“ ist jede mögliche DrillDown Operation ohne die Notwendigkeit weiterer Analysetools vorgegeben. Die Zielkennzahl kann entweder in ihre Einzelziele, bzw. Ursprungswerte, heruntergebrochen werden („top down“) oder aber mit umgekehrter Vorgehensweise – „bottom up“. Weiter bietet es sich an auch an eine Simulationsfunktion in die ROI Baumdarstellung einzubauen. Jedes einzelne Baumfeld kann mit der Istgröße und einer Simulationsgröße belegt werden. Schaltet man von der Istgröße auf die Simulationsgröße um dann werden automatische alle abhängigen, in der Regel übergeordneten, Größen auf Basis der Simulationsgröße berechnet. Auf diese Weise kann z.B. einfachst die Auswirkung einer Lohnerhöhung auf das Gesamtergebnis getestet werden. Das Prinzip der Baumdarstellung wird beispielsweise im Programm „Corporate Planner“ der Fa. Corporate Planning abgewendet. Der Corporate Planner (CP) setzt unmittelbar auf vorhandene Datenbanken auf, damit genügt eine bescheidene Hardware. Die „Intelligenz“ des CP ist im sog. „Strukturbaum“ enthalten. Dieser muss manuell erstellt werden. Mit Hilfe der sog “automatischen“ Baumerstellung kann auf Basis der Finanzbuchhaltungs- Kontonummern, bzw. der Kostenarten- / Kostenstellennummern ein Strukturbaum aus der Quelldatei vom Programm selbsttätig entwickelt werden. Abhängig von der Qualität der Strukturierung der Quelldaten kann dieser „Autobaum“ ohne größere manuelle Nacharbeiten sofort eingesetzt werden. Diese Tätigkeiten sind nur einmal nötig. Die (monatliche) Aktualisierung der Daten erfolgt automatisiert. Dazu wird die Quelldatei in einem sog. “Strukturscript“ mittels einer Metasprache beschrieben, d.h. es werden Ort und Format von Datum, (Konto-)Nummer, (Konto-)Name, (Konto-)Werte usw. festgelegt. Nach Aufruf des Strukturscripts erfolgt dann die Zuordnung der Quelldaten zum Strukturbaum selbsttätig. Alle für die jeweilige Planung (-sumfang) relevanten Werte müssen im Strukturbaum abgelegt sein. So z.B. auch Kennzahlen (z.B. ROI), Betriebsergebnis, usw. Dazu werden neben dem (Quelldaten-) Baum weitere (Unter-)Bäume angelegt. Im Rahmen dieser Unterbäume erfolgt dann auf Basis der Informationen aus dem Quelldatenbau die Berechnung aller relevanten Werte. Die eigentliche Planungsleistung (soweit es das CP – Konzept betrifft) wird mit Hilfe der sog. „Planebenen“ erzielt. Für jedes Feld des Strukturbaumes werden neben den IST – Werten auch SOLL, BUDGET, PLAN, SIMULATION, FORECAST und andere „Planwerte“ hinterlegt. Die Planwerte stellen Variationen der originalen IST-Werte dar. Die Planwerte können wahlweise für alle Felder gleichzeitig oder nur für bestimmte Felder erstellt werden. Für FORECAST stehen Methoden der schließenden Statistik zur Verfügung, BUDGET / PLAN können manuell eingegeben werden, für SIMULATION sind Multiplikatoren oder Zu/Abschläge vorgesehen, usw. ****Baumdarstellung mit dem Corporate Planner (http://www.corporate-planning.de)**** Im unteren Bildschirmviertel erfolgt die Anzeige der Planebenen des jeweils ausgewählten Baumfeldes in Form einer Zeitreihe. Es kann eine beliebige vierer Kombination aus den definierten Planebenen angezeigt werden. Damit haben die Planebenen den Charakter von Kennzahlendimensionen eines Olap Würfels, vgl. Dimensionen/Vorgehensweise Die einzelnen Programmodule des Corporate Planner (z.B. Kennzahlenmodul, Abweichungsanalyse, Berichte, Grafiken) sind im wesentlichen Projektionen der im Strukturbaum enthaltenen Informationen. Die Verknüpfung zwischen der jeweiligen Darstellungsform und den Quelldaten im Strukturbaum muss manuell vorgenommen werden. Das System selbst „weiß“ z.B. nicht was ein ROI Baum ist, es stellt nur ein leeres Schema zur Verfügung, die einzelnen Felder des Schemas müssen manuell mit den „richtigen“ Feldern im Strukturbaum verknüpft werden. Durch dieses System kann auf alle im Strukturbaum abgelegten Daten schnellstens zugegriffen werden. Es sind fast beliebige Auswertungen möglich. Mit Hilfe eines auf die Programmlogik (Strukturbaum) aufbauenden Reportdesigners können mit geringem Zeitaufwand die unterschiedlichsten Berichte angefertigt werden. Zu diesen Auswertungen gehört auch eine Cockpitdarstellung. Aus den im Strukturbaum enthaltenen Informationen lassen sich mehrere „Scorecards“ isolieren, jede Scorecard wird dann im Rahmen eines Cockpits dargestellt. Der Strukturbaum des Corporate Planner ist im Ergebnis eine visualisierte Datenbank. Damit wird mit dem Corporate Planner das Prinzip der Visualisierung in doppelter Hinsicht angewendet. Es werden nicht nur die Kennzahlen bildlich aufbereitet, auch die Informationsbasis ist mit Hilfe der Baumdarstellung veranschaulicht. Die Baumdarstellung ist somit immer eine Ergänzung zu anderen Gestaltungsformen. Idealerweise sollte sie mit der Cockpitdarstellung kombiniert werden. Die Baumdarstellung ist optimal für die Navigation und Orientierung im Gesamtunternehmen geeignet. Die Kennzahlen eines Bereichs, einer Scorecard, sollten durch ein Cockpit dargestellt werden.
Copyright © 2004 Oliver Oschmann. Alle Rechte vorbehalten.
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| Ausgangssituation / Anforderungen an Informationssysteme | ||
| Intergriertes Scorecardkonzept (Grundlagen) | ||
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